姜宁

（莱西市卫生健康局，山东 莱西 266600）

摘要：在全球经济一体化与数字化转型加速推进的背景下，企业面临的市场竞争日益激烈，人才已成为企业保持核心竞争力的关键资源，基于胜任力模型构建绩效管理体系，能够精准对接岗位需求与员工能力，促进员工成长与企业战略目标协同发展，为企业实现可持续发展提供坚实保障，本研究以胜任力模型为理论基础，探讨人力资源绩效管理体系的优化路径，结合企业战略与岗位需求，提出将胜任力模型融入绩效目标设定、过程管理及结果应用的全流程。旨在构建科学化、系统化的绩效管理体系，提升员工能力与组织效能，为企业人力资源管理实践提供理论参考与实践指导。

关键词：胜任力模型；人力资源管理；绩效管理体系；绩效评估；组织效能

在经济全球化和市场竞争日益激烈的大环境中，企业对于人力资源管理精细化和战略化的需求与日俱增，而胜任力模型凭借的就是个人的知识、技能、特质和岗位要求匹配度是核心，注重能力和绩效之间的动态联系，为绩效管理体系创新提供新的视角。本研究以胜任力模型理论为基础，探讨构建符合企业实际情况的绩效管理系统，目的在于促进人力资源管理由“结果导向”转向“以能力-绩效协同为导向”，帮助企业达成战略目标。

一、胜任力模型内涵及构成要素

胜任力模型作为人力资源管理领域内一个重要的理论工具，其目的在于确定并描述一个人在具体职位或场景下实现高绩效需要具备的关键能力组合，1973年，美国心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）首次提出了这一概念，他指出传统的智力测试和学术表现并不能有效地预测一个人的工作表现，提倡用“胜任力”代替“智商”，并以此为核心标准来评价人才^[1]。胜任力模型打破了“知识--技巧”这一传统二维框架，把个体特质、动机和价值观等隐性要素也纳入到分析范围，建构了一个覆盖表层和深层要素的三维能力体系。

就其组成要素而言，胜任力模型一般包括三个层面，最表面的知识和技能，是个体在执行工作任务时所需要的专业知识、操作技巧和经验积累等，例如，财务岗位数据分析能力、编程岗位代码编写能力等；中间层能力和特质，涉及到沟通协调、问题解决和团队合作的一般能力和责任心、抗压性的个体特质，这些因素很难从短期的培训中习得，需要长期的实践来沉淀；深层次的驱动因素和价值观念，如成就驱动和职业观念等，都会直接决定一个人的行为决策和对工作的热情。例如，那些强烈以服务为导向的员工更可能在客户的职位上展现出色的表现。三者互相联系，逐层深入，共同组成了一个完整的胜任力架构。

二、人力资源绩效管理核心目标和作用

人力资源绩效管理指企业通过制定目标，对过程进行监控，对结果进行评价和反馈改进等方式来促进组织和员工协同成长的一种管理活动，核心目标包括战略目标的达成、组织效能的提高和员工能力的培养三个层面，一是绩效管理，通过把企业战略拆分成部门和个人的目标来保证所有员工的行为符合组织的方向；二是通过不断优化流程和资源配置促进团队协作效率和整体产出；最后根据绩效反馈对员工发展建言献策，促使员工能力和职业目标相匹配，在功能维度上，规划导向功能表现为通过目标设定来确定员工的工作重点和衡量标准等，如销售岗位采用“季度销售额”“客户增长率”为量化指标；过程监控功能凭借定期的沟通和数据追踪来及时发现实施中的偏差，调整战略以规避目标偏离；激励驱动的作用是将绩效结果和薪酬及晋升联系在一起，调动员工的工作热情，比如建立绩效奖金和晋升绿色通道等；诊断改进功能是根据评估结果确定组织和员工能力短板并提供培训需求分析和岗位优化^[2]。

三、基于胜任力模型构建下人力资源绩效管理体系价值

1.战略价值——推动组织目标的有效落地

以胜任力模型为基础建构的人力资源绩效管理体系核心战略价值，是建构组织战略和人才发展协同机制，传统的绩效管理往往由于目标分解碎片化而造成员工行动和企业战略相脱离；胜任力模型通过把战略目标具体化为各个岗位的能力需求，构建了一个“战略—职位—能力”的传递链条，以确保各级员工的工作焦点与企业的发展方向高度匹配^[3]。动态适配视角下，胜任力模型具有随着战略调整而迅速迭代的特点，在企业进行业务转型或者开辟新领域时，可以通过对模型关键能力要素进行更新来实现，同步进行绩效目标和评估标准优化，让人力资源管理为战略落地提供强有力的支持。另外，系统还通过加强目标层层分解和共识凝聚等方式有效地降低了跨部门协作沟通成本，增强了组织战略实施整体效能，促使企业在复杂、多变的市场环境下始终保持竞争优势。

2.管理价值——提高绩效管理的精准度

胜任力模型赋予了人力资源绩效管理以科学化和精细化管理逻辑，从而有效地弥补了传统考核体系存在的局限，传统绩效评估更多是以量化结果为主线，忽略了实现目标需要的行为过程和能力支撑，在胜任力模型中构建了知识、技能和特质多维度的评估框架，把抽象的岗位要求变成可观察和可测量的行为标准，使得评估更加接近工作实际。在考核的实施上，以胜任力为核心的绩效管理导入了行为事件访谈和360度考核等多元方式，并结合特定的工作情景采集员工行为数据，避免了主观评价片面性，保证了评估结果是员工业绩的真实写照。同时胜任力模型动态更新机制可以对岗位需求变化做出及时反应，并通过定期对能力要素和绩效指标进行标定，使得绩效管理时刻切合业务发展需要，从而为人才选拔、升迁提供准确决策支持。

3.发展价值——激励人才持续成长

采用基于胜任力模型的绩效管理框架，将员工的成长和发展整合到管理的每一个环节中，从而形成了一个“评价—反馈—促进”的健康循环。传统绩效管理注重结果奖惩而缺少针对员工能力短板提出系统性的改进计划；而胜任力模型则通过构建“现状—目的”胜任力差距分析机制来帮助员工明确定位成长方向，同时结合绩效反馈来制定个性化培养计划以达到胜任力提升和职业成长的准确契合。在激励机制设计方面，本系统打破了单一的物质奖励模式，从职业发展通道设计和能力认证体系构建两方面为员工成长提供了多元化发展途径，并激发了员工积极提升自身能力的内在动力。此外，以胜任能力为导向的绩效管理注重持续的沟通和反馈机制，管理人员会定期与员工讨论能力的发展状况，并提供有针对性的指导和资源援助，使得绩效管理由一个简单的考核工具变成人才成长赋能的平台，并最终达到员工个人价值和组织效能共同提升。在实践上，以胜任力模型为核心的绩效管理体系以动态化调整机制，保证了员工能力的开发和组织战略需求的同步迭代。在企业进行业务转型或者技术升级时，可以迅速对胜任力标准进行更新，根据这些标准对绩效目标和评估体系进行优化，督促员工的胜任力时刻和岗位要求相适应。与此同时，系统在数字化工具辅助下智能化管理流程，并通过数据追踪和分析准确识别能力不足，从而为个性化培养方案的制定提供了科学依据。

四、基于胜任力模型构建下人力资源绩效管理体系的方法

1.以胜任力为依据，制定绩效目标

基于胜任力制定绩效目标是着眼于企业战略和岗位能力需求，通过把抽象胜任力要素变为具体的、可操作性强的目标来达到组织目标和员工能力培养深度结合。该方法打破传统绩效目标设定中“重视结果，忽视能力”的局限，依据胜任力模型中知识、技能、特质等维度，构建兼顾短期任务与长期能力培养的目标体系^[4]。制定过程需要遵循“战略导向”和“能力匹配”的双重原则，从企业战略规划入手，把组织目标层层拆解成部门和岗位目标，以保证员工的工作方向和企业的发展保持一致，并且与岗位胜任力要求相结合，确定实现目标需要具备的关键能力，做到目标不仅能反映业务成果也能体现员工对能力提升的诉求，在具体实施中可以采取“自上而下”和“自下而上”两种方法，管理层根据战略建立了整体绩效框架并设定核心业务目标和关键胜任力指标；员工再结合自己岗位的特点，以管理者为导向，细化目标内容、制定目标达成能力提升方案。例如，在确定销售职位的目标时，除了要考虑业绩指标之外，还需要将“客户需求分析能力强”和“谈判策略的运用能力”等能力目标纳入其中，需要员工通过案例复盘和技能培训提高专业能力，同时完成销售任务。此外，在设定目标时，需要重视SMART原则（具体的，可测量的，可实现的，相关的，时限性的），并通过量化和质性指标的结合，来增强目标的可操作性和评估其可行性。这种以胜任力为核心的目标设定模式不仅可以有效地带动员工执行工作任务，而且还有利于员工的胜任力不断契合岗位要求，从而为企业战略的落地提供了人才保障。

2.分层分类绩效指标建设

分层分类构建绩效指标基于岗位胜任力差异，并通过差异化指标设计，准确匹配不同级别和岗位工作特性和能力需求，传统的绩效指标体系往往采取“一刀切”式的评价标准，很难反映出各岗位之间能力的侧重程度，造成评价结果针对性不强；而基于胜任力的分层分类构建方法，通过对岗位进行纵向层级划分（高层、中层、基层）与横向职能分类（业务、职能、技术等），综合各个岗位胜任力模型建立个性化指标组合，在纵向维度上，高层管理岗位侧重战略规划、资源整合等高层级胜任力，指标设计以“战略决策有效性”“组织变革的推动能力”等为主；中层岗位以团队管理和执行协调为主线，突出“目标分解能力强”和“跨部门协作的能力”；基层岗位则围绕具体任务执行，突出“操作熟练度”“细节把控能力强”等指标^[5]。从横向维度看，业务岗位侧重于市场开拓和客户维护能力的培养，并设定了“客户满意度”和“市场份额增长率”两个指标；技术岗位突出专业创新和问题解决并融入“技术攻关完成率高”和“专利成果的输出”；职能岗位以服务支持和流程优化为重点，使用“流程效率提升率高”和“服务响应的及时性”作为考核标准，指标构建还需要综合考虑定量和定性要素，定量指标以数据统计的方式直观地体现工作成果，例如销售额和项目完成周期等；在评估沟通能力和团队协作等难以量化的胜任力方面，定性指标采用了行为锚定法和关键事件法等多种方法。通过分层分类设计指标，不仅可以保证考核充分涵盖岗位核心职责，还可以准确辨识员工能力短板所在，从而为绩效反馈和改善提供科学依据，促进绩效管理更具针对性和有效性。

3.动态化表现过程管理

动态化的绩效过程管理以持续的监控和及时的反馈为核心，通过构建“规划—实施—考察—完善”的闭环管理机制，确保绩效目标的有效实现和员工能力的持续提升，传统绩效管理常陷入“重视结果，忽视过程”的误区，导致问题发现滞后、目标偏离难以纠正，在胜任力动态化管理模式的基础上，使绩效管理由阶段性考核变为全过程跟踪，并通过定期交流、数据监测和调整优化等手段，达到绩效目标和员工能力培养之间的动态平衡，在执行阶段，管理者与员工需定期开展绩效回顾会议（如月度、季度），对照目标与胜任力要求，分析工作进展与能力提升情况。双方在会上既要探讨任务完成度的问题，又要对沟通技巧和问题解决方式这些胜任力要素复盘，找出可能存在的问题和改进的方向。比如，如果雇员在项目推进过程中暴露了跨部门协调能力的缺失，管理者可以适时进行沟通技巧培训或者安排他们参加协作型任务，以帮助其在实际工作中提高自己的能力，借助数字化工具，例如，绩效管理系统、数据分析平台等，实时采集工作数据，对目标完成趋势进行预警分析，当出现偏差时，对工作计划和资源配置进行适时调整，以保证目标的指向不发生偏差，动态化的管理注重双向反馈和持续辅导，管理者需要经常对员工进行具体和建设性的回馈，在肯定业绩的同时也要指出能力短板并提出改进意见，职工还可以对目标执行过程中存在的难点和资源需求进行反馈，促使双方形成共识。这一持续互动过程管理模式不仅能够强化员工的工作掌控感，还有助于他们在实践过程中持续优化自身能力，达到绩效提升和个人成长双重目的。

4.多元化绩效评估执行情况

多元化绩效评估的实施，通过对各种评估方法、主体和维度的融合，建构了一个全面、客观、公正的评估体系，从而有效规避了单一评估方式所带来的局限，传统的绩效评估主要是对管理者的单向评价，依赖于定量指标而忽略了对员工的行为过程和能力表现，采用基于胜任力的多维度评估体系，并结合360度评价、行为锚定法和关键绩效指标（KPI）等多种工具，能够从多个角度和维度真实地展现员工的工作表现，在评价方法方面，可以根据不同的岗位和胜任力因素来选择合适的工具，对于可以量化的工作成果，采用KPI、平衡计分卡（BSC）等方法进行数据化的考核；针对难以量化的胜任力，如沟通能力和团队合作能力，引入了行为锚定等级评价法（BARS）。通过对具体行为锚点的描述，将抽象的能力转变为可以观察到的行为准则。同时结合360度评价，搜集上级、同事、下属以及顾客等各方面反馈信息，充分掌握员工工作协作表现和能力影响。比如考核项目经理，除了业绩指标之外，还要由团队成员来考核他们的领导力，并由合作部门来回馈他们跨部门协调能力，在评估主体上，打破管理者单一评价的局限，构建“自评→上级评→同事评→客户评”的多元主体结构。员工自评，有利于提高自我认知和责任感；上级的考核是从管理的角度来控制工作的方向和总体的绩效；同事评价体现了团队协作的能力；客户评价又反映了服务质量和外部认可度。另外，在评估过程中还需要注意透明化和标准化，并通过建立统一的评估流程、评分标准和申诉机制等措施来降低主观偏差和保证评估结果公正。多元化的绩效评估实施，不仅能全面反映员工的工作价值与能力水平，更为绩效结果应用（如奖惩、晋升、培训）提供可靠依据，提升绩效管理的公信力与激励效果。

5.绩效结果和胜任力的培养联动

绩效结果与胜任力发展的联动目标是为了突破传统绩效管理中“考核-开发”的分离障碍，通过构建一个结果应用与能力提升相互推动的机制，实现职工个人成长和组织效能提高的协同，以往绩效评估往往将评估结果限定在薪酬奖惩上，而忽略了在员工能力培养方面的指导价值，在胜任力联动模式的基础上，从绩效结果出发，对员工的能力短板和发展潜力进行深入挖掘，把评价结果变为针对性能力提升方案，具体执行中，需要先多维度分析绩效结果，并结合胜任力模型确定员工知识、技能和特质上的优劣势，如果员工在“项目的执行效率”指标中表现突出，但是“团队领导力”得分偏低，说明他们业务能力扎实，但是管理能力方面有改进的空间。在此基础上企业可以制订个性化的发展计划：针对知识缺口开设专门的培训课程；针对技能短板安排导师辅导或者轮岗练习；对于特质不足的问题，采用心理测评和教练干预的方法加以改进。在此基础上，将能力发展的目标整合到下一周的绩效计划中，从而构建了一个“评价—提高—重新评价”的完整循环。

在激励机制设计方面，联动模式打破了单一的物质奖励形式，把胜任力发展和职业发展通道密切结合起来。如建立“能力晋升的阶梯”；把具体的胜任力级别和岗位职级联系起来；或者实行“胜任力积分制等”，由员工从能力提升中获得分数，换取培训资源、晋升机会或者荣誉表彰。另外企业还可以构建内部人才池并根据绩效和胜任力的评价结果筛选出高潜力员工加入储备干部计划并提供定制的培养路径。这种把绩效结果与人才发展深度融合的模式不仅可以激励员工积极地提高自身的能力，还可以为组织提供核心人才储备，促进企业可持续发展。

6.数字化绩效体系的保障机制

数字化绩效体系的保障机制以大数据和人工智能技术为支撑，建立智能化和自动化绩效管理平台，从而为胜任力导向绩效管理体系的建立提供技术支撑和实施保障，传统绩效管理往往囿于人工操作效率不高，错误较多，数据孤立，很难适应动态化和精细化管理要求；而数字化转型则通过对绩效全流程的融合，达到了数据实时共享，智能分析和精准决策的目的，切实提高了管理效能，从技术应用的层面上讲，企业可以导入一体化的绩效管理系统来整合目标设定，过程跟踪，评估反馈和结果应用的功能模块。比如利用AI算法对战略目标进行自动拆解，并产生岗位级绩效任务；采用大数据分析的方法对目标进度进行实时监控，并对可能出现的风险进行智能预警；借助于自然语言处理技术协助管理者编写反馈报告以促进沟通效率的提高。同时该系统能够将员工能力数据，培训记录和项目经验等多源信息融合在一起，建立动态的人才画像，从而为胜任力的评价和开发提供数据支撑，从组织保障上看，数字化转型需要配套的制度优化和文化变革，企业需要建立数据管理规范，以保证绩效数据真实、完整和安全，建立跨部门协同机制、破除信息孤岛、推动数据流通共享；对全员进行数字化培训以增强管理者和员工系统操作能力和数据应用意识。另外，还通过数字化平台构建了员工自助服务模块以支持员工独立查询绩效数据，提交发展需求和参与在线学习等功能，提高了员工对于绩效管理的参与和认同。数字化绩效体系落地不仅可以降低管理成本，增强决策科学性，更可以促进企业向数据驱动型组织的转变，并为以胜任力为核心的绩效管理奠定可持续发展技术基础。

7.绩效文化和组织生态的培育

绩效文化和组织生态培育的重点是创造支撑绩效管理体系落地实施的软性环境，并通过形成价值共识和优化组织氛围等方式，把以胜任力为核心的绩效管理理念贯穿到企业运营全过程，在胜任力基础上培育绩效文化，注重在组织价值观、管理风格和员工行为三个维度上建立协同生态，从而为绩效管理体系的建立提供内生动力。

在文化塑造方面，企业需将胜任力模型的核心要素，如创新、协作、责任，提炼为组织价值观，并通过培训宣导、案例传播等方式强化员工认知。比如定期举办“胜任力故事分享会等”,请高绩效员工讲一讲应用关键能力去解决现实问题的心得体会，从而将抽象的胜任力需求具象化；办公空间内建立文化墙、展示岗位胜任力标准和优秀实践案例等，形成全员重视能力培养的风气。同时，企业的高级管理层需要身体力行，将胜任能力的要求整合到战略决策和日常管理行为中，传达“就能力论业绩，就贡献求发展”的价值导向，在组织生态的优化过程中，主要关注的是管理策略与员工之间的合作关系。从一方面来看，鼓励管理者从“考核者”角色转变为“教练型的领导”,通过周期性的绩效指导和面对面的反馈，协助员工更好地理解他们的胜任能力，并据此制定未来的发展策略；另一方面建立公开透明的沟通机制以激励员工积极参与绩效目标制定，过程反馈和结果改进等环节，提高员工对绩效管理的认同。另外，企业还可以通过跨部门项目攻坚和胜任力主题竞赛来设计多元化团队协作活动以增强员工在实际工作中协作能力和目标共识。

培育绩效文化和组织生态，需要关注持续性和系统性，通过构建文化评估机制、定期调查员工绩效文化认知度和满意度等措施，有针对性地提出优化策略；要把文化建设成果列入管理者的考核指标，保证各级组织主动促进文化落地。这一“软硬结合”培育模式能有效降低绩效管理变革阻力，让以胜任力为导向的管理体系真真正正融入到企业血脉中，并成为推动组织和员工协同发展的核心力量。

五、结束语

以胜任力模型为基础的人力资源绩效管理体系建设是提高企业管理效能和可持续发展重要途径。通过在绩效管理的全流程中深入融入胜任力要素，可以有效地激发员工的潜力，优化组织的人才结构。在今后的工作中，需要进一步联系企业实际，不断完善模型应用中的细节问题，促进理论和实践深度结合，不断地为企业人力资源管理创新注入动力。

参考文献

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