朱柳裕  刘丽敏（通信作者）  

（河北经贸大学会计学院，河北 石家庄 050061）

摘要：在新能源汽车产业竞争白热化、降本增效成为企业关键诉求的背景下，小鹏汽车以智能驾驶和智能座舱技术走在行业前列，业务布局广泛但财务上表现出增收未增效，值得进一步研究其成本管理，分析其中原因。通过搜集并分析小鹏汽车2019-2023年相关指标数据，对小鹏汽车内部和外部价值链各环节的成本管理现状进行分析，针对性地提出小鹏汽车价值链成本管理的优化建议，旨在帮助小鹏汽车提升成本管理能力，增强市场竞争力，并为同行业其他企业提供参考。

关键词：小鹏汽车；价值链成本管理；成本控制；新能源汽车产业

一、引言

随着新能源汽车产业竞争加剧，降本增效成为企业生存发展的核心命题。迈克尔·波特在上世纪80年代中期提出的价值链理论中指出价值增值将企业的经营活动联系起来，企业应通过识别价值活动中的非增值环节优化资源配置，价值链成本管理则是对这一过程进行管理，剔除掉非增值性环节，提高企业的价值创造能力。《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》也强调了全产业链协同发展对新能源汽车产业全方位发展的重要性，新能源汽车产业的全方位研发布局，包括加强“三纵三横”技术路线的深化、促进动力电池产业链的价值链全面发展等。在此背景下，新能源汽车企业要对自身价值链成本进行管理，通过综合评估各个环节的成本问题，实现全流程、全要素的目标成本控制，进而为企业的战略决策提供支持。

值得注意的是，作为行业技术创新标杆的小鹏汽车在2019-2023年的营收复合增长率约为90.66%，但同期净利润率却由仍然为负，表现出增收不增利的状态，这表明公司在成本管理方面仍有改进空间。本文基于价值链成本管理理论框架，通过解构小鹏汽车内外部价值链各环节的成本动因，揭示其增收不增利现象的原因，为新能源汽车企业突破“技术投入——成本失控”的行业困境提供一定参考。

二、小鹏汽车概况及经营状况

1.小鹏汽车公司概况

小鹏汽车是橙行智动旗下的互联网电动汽车品牌，正式成立于2015年。公司发展上，小鹏汽车于2020年获C+轮融资成功赴美上市，2021年在港交所上市，成为三年内首家在两地双重上市的中概股。业务上，小鹏汽车经过两年的筹划，于2018年开始搭建销售渠道，正式上市G3车型并启动交付，从此2020年开始每年推出一款新智能电动汽车车型，2023年已经推出到第五款车型G6。同时，小鹏汽车积极拓展全球市场，2022年欧洲首家服务中心开业并投入使用，2024年进军澳大利亚市场，继续全球化征程。小鹏汽车以“科技驱动智能电动汽车的变革，引领未来出行方式”为使命，积极提高研发能力，目前已建立6个研发中心，凭借先进辅助驾驶功能和智能座舱技术，率先实现智能化驾驶和用户需求的结合。研发端不断推陈出新，并组建全球化、规模化、多元化、重自研的跨界团队。2024年，小鹏汽车发布集高效电动架构、智能驾驶集成、安全防护于一体的鲲鹏超级电动体系，技术创新从零散亮点迈向体系化构建，产品综合性能达到新高度。

2.小鹏汽车经营状况

如表1所示，虽然近年小鹏汽车营业总收入大于营业总成本，但净利润亏损仍在扩大，这是由于公司长期坚持“技术立身”策略，研发费用从2019年20.70亿元攀升至2023年52.77亿元，研发投入不断加大，但公司短期内难以将大量研发成果转化为经济效益，尽管2023年营收同比增长14.2%，但研发费用增速远超营收增速，再加上销售及管理费用率维持高位，导致亏损缺口持续扩大。

表1 小鹏汽车2019-2023年部分财务数据

如表2所示，2020年小鹏汽车首次实现毛利率由负转正，得益于P7规模化生产推动单位固定成本下降，以及与宁德时代等供应商签订的战略协议降低采购成本，也让公司有了一定的盈利空间。2021年和2022年毛利率大幅度提升主要是由于公司新车型以及全新智能电动平台的开发，技术研发成果转化为一定规模的成本优势，而2023年公司毛利率骤降主要是由于推出G9新车型失利，并且G3i存在库存减记和库存购买承诺亏损，在营业成本提高的同时没能收回应有的收入。2023年起新能源汽车行业竞争愈发激烈，市场价格体系不断受到冲击，小鹏汽车不得不面临更大的价格压力，被迫增加促销活动，缩小利润空间。小鹏汽车2019-2023年销售净利率持续为负且与毛利率差值较大，对于初创期的小鹏汽车来说，高研发支出和高营销投入加剧了这一现象，因此有必要从价值链成本管理现状进行分析，帮助公司进一步强化成本管理措施。

表2 小鹏汽车2019-2023年毛利率和净利率

三、小鹏汽车价值链成本管理现状

1.内部价值链分析

（1）研发环节

小鹏汽车的研发体系以“全栈自研”为核心战略，其研发开支主要包括研发人员薪酬、车辆开发以及关键软硬件技术等与研发相关的开支。由表3可得，公司研发人员占总员工的占比较高且相对稳定，创始人团队也多为研发人员，表明公司重视打造研发团队，将技术创新与产品研发视作核心竞争力的关键。从研发投入规模看，公司在2019年仍处于积累阶段，研发策略较为激进，不计成本进行研发投入导致研发开支占比巨大，但公司也得以快速得到市场认可。2020年后研发开支占比趋于稳定但仍较高，由于公司需要高研发投入来确保竞争优势，2020年至2023年研发开支持续增长。在此期间，公司持续推动XPILOT等高级驾驶辅助系统迭代升级，并就研发对肇庆、广州及武汉的配套设施进行投资。2023年研发开支占比稍微降低，是由于本年度汽车交付量较前期有显著提升促使营业收入增长，表明企业成本结构进一步优化使研发开支可以更合理的分摊。

表3 小鹏汽车2019-2023年研发人员比重和研发开支占比

（2）采购环节

2022年小鹏汽车净利润大额亏损91.39亿元，比2021年多亏了一倍，其中关键零部件成本过高是其主要难题。为扭转被动局面，2022年12月G9车型上市失利后，公司启动供应链体系改革，在采购方面进行了整合与优化，将原来的供应链服务部、营销服务采购部及零部件采购部合并为采购部，并设有SRM采购系统平台，以提升成本费用管控的精细化水平和财务体系的合规能力，实现降本增效。但小鹏汽车零部件采购价普遍高于同行，依然被成本问题所困扰，2023年1月30日王凤英空降后，把传统汽车人精益管理的思路带到了小鹏，进行内部供应链反腐调查，开始“缩预算，抓蛀虫”，在2023年10月9日的内部会议上，采购部负责人李丰被停职，多名员工配合调查，这暴露了采购环节可能存在较大的成本控制问题，采购环节作为价值链管理中的重要一环，极容易发生舞弊现象，目前小鹏汽车正在加强对采购环节的管理，优化企业供应链，降低采购成本。

（3）生产环节

小鹏汽车采用渐进式产能布局策略，最初生产基地为与海马合资的海马小鹏智能工厂，已于2021年12月停产，2017年自建广东肇庆工厂在2020年5月投产，与开发区金控合资建立的广东广州工厂在2023年2月投产，目前湖北武汉工厂正在建设中，随着未来武汉基地逐渐开始运营，企业将会面临折旧增加的压力。目前，企业面临产能爬坡问题，2023年G6上市首月订单超四万台，但次月交付量仅为3900台，产能利用率不足30%，两个零部件工厂在满负荷状态也无法满足终端订单的需求，并且供应链组成环节过长存在一定的协同不足。由表4可知，尽管公司有一定的产能不足问题，但交付数量持续增加，总体市场份额呈现扩张趋势。同时质保成本也在增加，反映出规模化扩张中可能存在质量管控失衡，2021年小鹏汽车集中召回有质量问题的G3车型13399辆，其他车型也均有质量问题发生，具体体现为P7被集中反映开机慢，G9系统雷达崩溃，G6交付后集中出现的各种工艺缺陷。为避免此类问题挤压利润空间，影响企业的竞争力，小鹏汽车要优化全链条质量控制体系。

表4 小鹏汽车2019-2023年交付数量和质保成本

（4）销售环节

小鹏汽车的销售环节主要包括汽车销售成本和销售费用。如表5所示，2020年上市后小鹏汽车的销售成本均低于销售收入，表明企业在逐步实现规模经济，但2023年大力实行的促销活动，零售销量仅达到预期销量70%使得小鹏汽车销售成本超过汽车销售收入，表明企业仍需进一步降本增效。

小鹏汽车采用“直营+授权”模式，2021年3月实体销售门店数量为178家，截至2023年末为500家，授权门店的力度也在不断扩大，门店的快速扩张并不能保证经营效果，对于经营不善的门店，小鹏汽车于2023年9月推出“木星计划”，聚焦精细化管理，以求扩大利润空间。2019-2023年销售开支占比呈现降低趋势但仍高于行业水平，然而，销售开支占比逐年下降也体现了企业成本管理的效果，伴随市场认知度提升与销售网络成熟，企业通过优化销售团队架构与管理流程、整合供应链与物流体系，可以一定程度实现销售成本在规模增长基础上的有效控制与优化。

表5 小鹏汽车2019-2023年销售相关占比

（1）行业价值链分析

小鹏汽车属于行业价值链的中游，在价值链中扮演着核心角色，其竞争力很大程度上取决于对核心技术的掌握和对供应链的管理能力。因为新能源汽车原材料主要一部分是特定车型定制的组件，另一部分则是通用组件，所以小鹏汽车对于上游环节的成本管理主要在三方面，一是建立长期合作的单一半导体供应商，二是建立战略合作关系的电池或动力系统等制造商，三是多个电芯二级供应商。在下游环节，小鹏汽车的成本管理集中在强化客户关系方面，通过有效的客户关系管理来了解消费者的需求和反馈，提升客户满意度。同时，小鹏汽车正不断提升下游经销商的授权比例，特别是在三四线城市经销商的数量，以此来拓宽其市场覆盖面，优化经销商布局，提高整体的销售网络效率和市场竞争力。

（2）供应商价值链分析

小鹏汽车供应商体系呈现“去中心化”战略，通过分散采购提升议价能力。如表6所示，小鹏汽车2020-2023年前五大供应商均为电池供应商，采购额呈增长态势但对最大供应商的依赖有所减少，特别在动力电池领域，2021年宁德时代采购占比虽然有所下降但仍占比较大，这是由于小鹏汽车和宁德时代通过战略合作关系进行利益交换，共同研发新技术的同时获得价格优势来降低成本。后续为摆脱对单一电池厂商的依赖，小鹏汽车开始去“宁德化”并加大和其他厂商的合作，2022年对外电池采购额下降是由于G9车型应用自研电池，2022和2023年最大供应商为电池厂商中创新航，电池采购均价也有所下降。同时，小鹏汽车依然追求与供应商达成生态长期合作，但由于近年半导体供应并不稳定，企业的半导体成本采购成本控制也面临困难。

表6 小鹏汽车2020-2023年供应商采购情况

（3）消费者价值链分析

在客户服务方面，小鹏汽车服务中心还配备全天候智能服务，并推出“悦鹏服务”提供尊享服务和基础服务，实行“3+4+4”基础权益保障，提升消费者的用车体验。在客户隐私保护方面，公司建立相关安全管理体系，设立相关工作组，及时排查数据安全漏洞并加强内部培训和检查，保护客户信息安全。在处理客户投诉方面，消费者可以在XPENG APP、公众号等多个渠道进行申诉，企业接到投诉需求后根据问题进行即时线上解答或疑难问题线下直连，确保及时处理客户问题。在客户满意度管理上，公司对客户反馈进行常态化收集并根据消费者习惯优化收集方法，为节约消费者时间推出5秒即时评价机制，由表7可得，上市后公司基于完善的客户服务体系客户满意度维持在95%以上。虽然小鹏汽车在品牌建设和服务消费者方面有独特的策略，但其近年营销费用在新能源汽车行业内位居高位，仍需提起重视。

表7 小鹏汽车2019-2023年客户满意度情况

（4）竞争者价值链分析

小鹏汽车在行业价格战与技术竞争中采取友商合作和技术开发并行的模式。2023年起小鹏汽车面临着较为激烈的价格战，在保证产品质量和性能的同时还要降低成本以维持利润空间。一方面，小鹏汽车通过与友商蔚来汽车进行充电业务合作、与大众汽车合作开发CEA电子电器架构等合作来降低成本并提高竞争力，并于2023年与滴滴达成战略合作，开发全新车型用于实施多品牌战略。另一方面，小鹏汽车凭借自主研发的全栈式智能辅助驾驶系统和车载智能系统吸引客户，加快技术研发，并通过战略改革全流程降本，提高智能车成本竞争力。2022年G9暴露出组织部门割裂的问题后，小鹏汽车持续进行深度的组织架构调整，企业面临着内部改革的挑战，目前已有多名核心高管离职，管理层变动等内部问题可能影响公司的战略执行和日常运营效率，使企业与竞争对手相比在成本管理上存在一定的弱势。

3.小结

小鹏汽车在技术研发与产品创新领域成果显著，能够维持自己的竞争力，并且构建了较为完善的销售体系，销售开支逐渐形成规模效应，价值链成本管理取得了一定进展，但目前成本仍然较高，仍存在一些可以优化的方面。在内部价值链上，小鹏汽车采购环节零部件采购价格仍然高于同行且内部管理仍需进一步优化，生产环节的效率和质量管控体系仍有待完善的空间，其质保成本随着交付量增加而上升，一定程度也在影响利润空间。在外部价值链方面，小鹏汽车和供应商形成战略合作伙伴一定程度上可以获得成本优势，但过度依赖则可能导致供应风险增加，供应商可能会因自身优势地位在价格谈判中占据主导，从而限制小鹏汽车降低成本，半导体供应不稳定和营销费用较高也增加了成本控制难度。

四、小鹏汽车价值链成本管理优化建议

1. 深化采购体系改革，降低采购成本

小鹏汽车应继续推进供应链结构性优化，通过战略合作与技术创新构建弹性供应体系。一方面，借助数字化供应链管理平台实现全流程透明化管控，结合“木星计划”的实践经验，推动区域性供应枢纽建设，精准把控库存水平与质量状况，缩短物流半径和库存周转周期，提高采购效率和降低采购成本。另一方面，深化与合作伙伴的联合采购计划，利用规模化集采优势降低核心零部件成本，提升供应链弹性。同时，小鹏汽车应继续加强内部反腐力度，确保采购流程的透明性和公正性，减少不必要的成本支出。

2.优化生产运营管理，控制质量成本

小鹏汽车需要继续对生产流程进行精益化变革，运用价值链分析识别消除非增值环节，实现工序精简、缩短生产周期并减少资源浪费，特别要通过技术升级和流程优化缩短新车型产能爬坡阶段的生产周期，提高产能利用率。另一方面，要构建全生命周期质量管控体系，根据用户反馈从设计源头强化质量规划，减少因质量问题导致的返工和质保成本，提升生产效益与品牌声誉。

3.优化生产运营管理，提升营销效率

小鹏汽车应继续优化销售策略，创新营销模式，深挖客户价值。一方面，公司可以拓展线上销售渠道，打造沉浸式数字化展厅与购车平台，降低线下门店建设运营成本、提升销售效率。另一方面，可以精准化营销推广，运用大数据深度剖析消费者，构建用户数据中台，利用AI技术实现360度客户画像，定制个性化营销内容与传播策略，并通过建立会员积分体系与增值服务强化客户关系管理，提升客户终身价值与品牌忠诚度，精准触达潜在客户，提升营销投入产出比。

4.改进人才培养机制，促进成本持续优化

小鹏汽车应创新人才培养和审核机制，激励员工和团队在成本控制方面做出贡献。一方面，公司通过定期的成本审计和绩效评估，动态调整绩效目标与权重，在技术突破关键期增加研发指标权重激励创新，在成本控制紧迫阶段强化成本效益指标比重引导降本增效，确保绩效体系适配战略演进与市场波动，持续优化价值链成本管理。另一方面，应加强人才梯队建设，培养人才成本意识，为企业价值链转型筑牢人力根基，注入持久动力。

五、结语

本文经过对小鹏汽车价值链成本管理的分析提出了优化建议，认为其成本管理优化需贯穿价值链全环节，企业应通过优化各环节成本管理实现降本增效。这些策略对新能源汽车行业也有一定借鉴意义，汽车企业应将成本管理作为核心战略要素，以在激烈的市场竞争中保持成本优势，实现可持续发展。这不仅能够推动行业整体向新的高度迈进，也能为消费者提供更优质、更具性价比的产品与服务。

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