张力博　高园（通信作者）

（海南师范大学经济与管理学院，海南 海口 571158）

摘要：企业数字化转型以组织价值活动的变革为核心动力，紧密围绕顾客价值创造活动展开，其本质在于通过战略、动力及人力资源的全面重塑，奠定转型的坚实基石。因此，企业需实现数字化的工作方式，培育数字领导力，并从业务顾客、运营组织及产业伙伴三大维度，构建起数字化转型的三维立体空间。首钢股份的数字化转型实践以其新布局、进阶路径与跃迁之旅，在激烈的市场竞争中，持续创造并提升顾客价值，引领行业的未来发展，为其他企业进行数字化转型提供了启示与借鉴。

关键词：数字化转型；工作方式；数导力；三维空间；首钢股份

数字技术迅速发展，数字化促使各个领域发生变化，诸如：技术迭代、跨界颠覆、强强联盟、为满足顾客需求持续变革和个体价值崛起。管理者不仅要有能力认知和识别出这些变化，还要能顺应变化并及时做出调整。组织的数字化转型是指企业借助数字技术，赋能员工、顾客和伙伴，以帮助企业无限接近C端（顾客端），为顾客创造全新体验与全新价值的过程。^[1]企业数字化转型的本质特征是“连接”“共生”和“当下”。在数字化时代，通过“连接”与“共生”，企业资源和能力不再受限于企业自身，而是有了很多的企业外部可能性，所以企业的核心关键是在理解“当下”的价值的意义中，寻求更大范围的资源与能力聚合。数字技术带来的压力和新产业时代带来的冲击促使企业管理者实施数字化转型。

一、数字化转型三部曲：战略重塑、动力重塑与人资重塑

1.数字化转型的战略重塑：开启组织新篇章

在数字技术革命的背景下，企业保持核心竞争优势的时间缩短，因而必须在战略机会、战略空间和顾客价值共鸣点三个关键问题上更新战略认知框架。首先，识别战略机会。在数字化时代，企业的机会更多来自新的价值创造，企业更关心价值、创新和变化速度；消费者回归最本质的需求，聚焦于明确的价值获取。其次，确定战略空间。在数字化时代，企业战略的核心是顾客，企业对战略空间的选择应从顾客端展开，围绕顾客价值创造寻求解决方案。最后，寻找顾客价值共鸣点。企业管理者要从满足顾客期待、带给顾客惊喜、带动行业发展和突破技术常规四个维度出发，基于顾客价值，对技术进行理解，应用并创造性地加以实现，从而给企业带来无限可能性。企业战略认知框架的更新倒逼战略底层逻辑的改变，从“竞争逻辑”到“共生逻辑。在工业时代，企业的战略空间来源于“比较优势”和“满足需求”，只要一家企业比其他企业的优势多，满足顾客需求，就可以取得竞争优势，获得战略空间。在数字技术背景下，企业从“满足需求”转向“创造需求”，顾客价值从“挖掘确定性”转向“探索可能性”，战略认知框架和底层逻辑由“竞争逻辑”转向“共生逻辑”，企业从“行业空间”转向“生态空间”。这些根本性的改变，要求企业战略从“竞争战略”走向“共生战略。”

2.数字化转型的动力重塑：重构组织价值

组织数字化转型的本质是赋能员工、顾客和伙伴，要求组织原则从管控转向赋能。从实践的视角出发，为实现组织数字化转型，企业需要在管理模式、流程系统、组织结构以及组织文化四个方面进行重构。其一，数字化转型需要采用新的组织管理模式，称为“激活-赋能式”。“激活-赋能式”组织管理模式中，管理者要“去自我中心化”，以组织成员为中心，围绕着让组织成员释放创造力、创造价值来匹配组织资源，为组织成员提供发展平台和共享激励系统。其二，数字化转型需要实现流程数字化重构。首先，超越传统组织分工界限，探索新型组织资源合作模式，并构建价值分配新流程。其次，围绕业务展开流程数据化呈现，流程数据化以体验为中心，建立数字技术平台，打造流程数据资产，完成流程的数据化。最后，实现流程数字化重构，还需要企业进行全流程的变革。其三，采用“协同-平台化”的组织架构模式，能有效调和组织在追求规模化扩张与细分单元管理间的矛盾、管理者倾向集中控制与组织需求开放灵活性的冲突，以及组织复杂度提升与员工成长速度不匹配的问题，进而助力企业顺利推进数字化转型，不断完善共享服务体系和协作工作关系。其四，组织的数字化转型需要变革组织文化以做支持。组织文化变革需要以顾客为中心，寻求多元化和包容性，坚持向善、利他和共生的价值取向。

3.数字化转型的人资重塑：构建未来工作力

在数字化生存环境中，管理者和组织都在经历与数字化新世界融合的过程，人力资源管理要面对新技术应用，跨组织边界、跨岗位边界的情景，要理解和运用数字工具、智能管理，要在人才招聘与测评、人才发展、薪酬与绩效管理、职位管理等传统职能中融入数字化元素。首先需要了解企业数字化转型过程中人力资源管理面对外部环境不确定性、员工流动性加强和人工智能替代程序化工人岗位三大挑战。其次是组织对人的要求发生了变化，这些变化集中体现在人才生态、员工价值定位和组织价值活动三个方面。最后，基于人力资源管理的三大挑战和三大变化，确定重塑人力资源管理数字化的五个方向。其一，与战略管理高度契合。人力资源管理根据战略要求，从关注自身系统规划转向关注企业战略规划，理解战略并围绕战略规划预测人力资源需求、知识系统更新频率、成员活力程度与动态流动，以人员能力为依据，做出有效的人力资源规划。其二，成为组织运营与业务的伙伴。人力资源管理应更新人力资源体系的建设，承接业务需求和客户需求，使人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。其三，多主体、多维度赋能。一方面体现在构建多主体的“契约关系”上，要求人力资源管理要做好“契约链接”的系统设计。另一方面，体现在对员工知识与技能的更新上，员工需要自主性、技术赋能及心理支持。其四，打造人力资源管理自身的数字化能力，这即是人力资源管理支撑组织数字化转型的基础条件，也需要人力资源体系整体做出改变。首先要做到人力资源业务数字化，即与员工相关的人力资源业务的在线化、自动化和智能化，打造人力资源的数字化业务场景；其次是数字化人才决策，即运用人力资源数据分析，进行与人才相关的决策；^[2]最后是人力资源管理专业队伍的数字化能力建设，对人力资源管理从业人员提出了新要求。其五，构建价值共享机制。首先，创造顾客价值新空间，时刻以顾客价值增值为目标；其次，关注不同主体的价值创造和贡献，通过组织内外部系统之间的共生协同实现整体价值最优；再次，借助“数字穿透”能力，通过数据、信息与知识的共享，协同创造价值，并由此使企业与利益相关者形成长期共生的价值空间；最后，价值创造的衡量，可以及时激励共创价值的员工，实现高效的“员工激活。”

二、数字化转型三支柱：工作方式革新、领导力构建与三维空间架构

1.数字化转型的实践路径：打造高效数字工作方式

在数字化时代，企业处于复杂多变的环境中，决定企业目标和绩效的因素由内部可自我确定的要素转变为外部无法自我确定的要素，企业由管控工作者取得成效转向激活工作者为其提供进行创造性工作的机会和条件。在数字工作方式中，工作者是“价值共创者”——即是工作目标的共同管理者，也是结果产出的关键领导者；工作成效不仅取决于工作者的创造力，还取决于工作者与他人的协同。企业价值活动的改变，人工智能、机器人等多工作主体的出现，工作者自身的变化，三者决定了企业需要新的工作方式，而在新工作方式之下，工作者认知框架也需要更新，从工作任务认知转变为价值共创认知。其一，数字化带来企业价值活动改变，只有创造性工作与协同性工作才能取得成效，这要求工作者更新工作认知。其二，标准化、可量化、可衡量、可程序化的工作将会被机器替代，岗位及工作内容、工作技能都将发生变化，工作认知也必然随之改变。其三，员工具有自主创造性，既有明确的自我认知，也能理解工作的价值，并愿意把两者有机结合在一起形成工作认知。新工作方式突出表现为数字工作方式，即通过建立数字工作系统，形成敏捷团队、赋能数字个体、升级数字领导力，以更高的效率为顾客创造价值，并由此获得企业的成效与结果。在这个过程中，每一位工作者都必须做出改变，其真正的挑战并不是技术，而是组织成员的心智改变，以及重建组织运作机制的能力和行动。数字工作方式的核心是智能协同，让人更有价值、更有成效。

2.数字化转型的关键引擎：构建未来数字领导力

组织发展与变革一直是领导者应承担的责任，也是领导者首要面临的持久挑战。领导者之所以关键，在于他们肩负三大核心职责：为团队成员指明方向，激发团队士气，激发组织潜能；确保组织高效运作，并明确成功路径；以及在组织面临困境时，引领团队克服挑战，重燃希望。卓越的领导者需持续聚焦于三大任务。首先，确立并传达清晰的愿景与目标，引导团队步调一致地前进；其次，构建强大的团队，汇聚全体成员的力量以达成组织目标；最后，注重自我发展与不断进步，以提升领导效能。数字化生存方式决定了企业协同共生的发展模式，要求领导者与组织内外部伙伴协同工作，创造顾客价值。组织内与组织外的协同领导力，以及工作者的自我领导力，发展成为数字领导力的新内涵。新内涵包括愿景与战略、信任与协同、授权与赋能和自我与无我。在组织数字化转型的征途中，组织文化的深刻变迁是必经之路，而领导者因其独特角色，自然成为这一变革的引领者与塑造者。文化的精髓在于思维方式，故而，数字化转型的成功，关键在于领导者需向数字领导力的思维模式转型。在数字化生存环境下，思维方式呈现出四大特点：首先，生态思维着重于利益相关者之间的和谐共存，通过推动各方有机协作、开放沟通及多元整合，构建一个紧密相连、互为依存的整体。其次，创新思维作为人类创造力的精髓，是思维活动中最为积极、活跃且成果丰硕的一种形式。它打破常规，敏锐捕捉机遇，并致力于将思考转化为切实可行的解决方案。再者，共生思维超越了传统的主客体关系，倡导利益相关者间的互为主体性。在这种思维模式下，各方共同构成一个命运共同体，体现出互为主体、整体多利、利他协同和持续生长的特性。最后，当前思维方式聚焦于用户体验，利用算法、数据等数字化技术的力量，重新界定产业与企业的界限，为它们赋予新的内涵与价值。数字化转型中领导者的新角色是“布道者、设计者和伙伴。”其一，领导者通过“布道”凝聚成员共识，明确企业的发展方向与价值取舍，引领员工、组织、利益相关者做出改变，最终构建起具有共同价值追求的协同共生网络。其二，领导者担任“设计者”角色，在组织数字化转型中重新定义企业和行业的价值、重构组织与人的价值。其三，领导者的工作并非独立展开，他们无法单独掌握全部技术、提供所有解决方案或独自创造全部价值。企业必须与员工、客户、投资者、产业链伙伴及其他利益相关者，甚至跨界合作伙伴和政府机构建立合作关系。在组织的数字化转型过程中，构建数字领导力是一个关键环节，领导者必须充分认识到，充分利用每个人的长处和潜能，既是领导力的本质，也是数字领导力的重要标志。

3.数字化转型的三维空间：业务顾客、运营组织与产业伙伴

组织数字化转型，企业价值活动重塑贯穿始终，即围绕顾客价值开展商业活动并构建新管理结构，形成三维顾客价值空间，也是组织数字化转型的三维空间，更是组织数字化转型的底层逻辑。这三个空间分别是业务-顾客维度价值空间、运营-组织维度价值空间、产业-伙伴维度价值空间。数字技术赋能企业全价值链的价值活动，价值不再仅由企业的基本活动创造，而是企业的支持性活动以及企业外部的产业伙伴或生态伙伴的活动也能触达顾客，为顾客创造价值。此时，企业价值活动不再是前后台的二维关系。围绕着顾客创造价值这一中心，企业连接业务伙伴和产业伙伴，构建出全价值链的三维空间，即顾客价值产生空间、顾客价值交付空间和顾客价值规划空间。按照新的认知框架，顾客价值三维空间包括三个结构：数字化业务结构、数字化组织结构和数字化生态结构。数字化业务结构一方面连接业务和产业两种价值活动，另一方面连接业务和运营两种价值活动，为顾客价值创造产生空间。数字化组织架构一方面连接运营与业务两种价值活动，另一方面连接运营和产业两种价值活动，为顾客价值创造交付空间。数字化生态结构一方面连接产业和业务两种价值活动，另一方面连接产业和运营两种价值活动，为顾客价值创造规划空间。基于与顾客、产业伙伴和业务伙伴达成的顾客价值共识，企业可以通过这三个维度的结构来规划各主体之间的商业活动。顾客价值的三维空间，决定了组织数字化转型的三维空间：业务-顾客维度价值空间、运营-组织维度价值空间、产业-伙伴维度价值空间。其一，在数字化时代，数字化顾客成为数字化业务活动的核心。数字化业务活动的目的转为顾客价值最大化，企业主要承担价值引领者的角色。在数字化业务活动中，企业与顾客共建交互体验系统，将所有参与数字化业务互动的参与者纳入活动，为顾客提供独特的价值体验，这正是组织新三维空间中的第一个构成部分“业务-顾客维度的价值空间”。其二，在数字化时代，数字化个体成为数字化运营活动的核心。数字化运营活动的目的是数字化个体协同效率最大化，数字化个体不仅来自企业内部，还有商业生态中的其他成员，他们承担价值合作者的角色。在数字化运营活动中，企业与合作伙伴共建智能协同系统，将参与数字化运营互动的参与者纳入活动中，发挥他们的创造力，使他们为顾客价值的创造和实现而努力。因此，“运营-组织维度的价值空间”成为组织新三维空间的第二个构成部分。其三，在数字化时代，为满足数字化顾客的多样化需求，企业不得不加入到由数字技术赋能的多元产业价值网络中，成为数字化产业活动的参与者。数字化产业活动的目的是提升商业生态整体优势，数字化产业活动参与者承担着商业生态伙伴的角色。在数字化产业活动中，企业与同处于产业价值网络的伙伴，通过跨行业的数字化协同工具相互赋能，构建复合价值网，最终提升整体生态优势。所以，“产业-伙伴维度的价值空间”成为组织新三维空间的第三个构成部分。数字化转型后的组织新三维价值空间可以用“数字穿透”概述。“数字穿透”让组织获得更大的价值空间，企业由单一产品或服务所创造的价值空间，转变为企业、顾客、产业伙伴共创的三维价值空间。组织数字化转型的过程，也是组织拥有“数字穿透”能力的过程，即以数字技术支撑新价值空间，为顾客创造价值的过程。 组织的“ 数字穿透”能力帮助组织内外成员产生协同效应，赋能员工触达顾客，协同共生伙伴参与到顾客价值创造活动中。“数字穿透”让组织不再分前台、后台，组织在三维价值空间里形成整体系统效率，这也是组织数字化转型带来的关键效用。

三、制造企业数字转型三篇章：经营系统升级、智造人才并进、六维赋能

1.S集团新布局：产销一体化经营系统与全价值链数字孪生系统

S集团始建于1919年。进入21世纪，S集团实施大搬迁，成为我国第一个由中心城市搬迁至沿海发展的企业。但是，随着市场的不断变化和客户需求的持续升级要求产品高端化与个性化、客户服务精准化，急需数字化转型做支撑。因此，在集团的推动下，决定全面重构IT系统，建设产销一体化经营管理系统。为此，S集团做足了准备。其一，管理层高度重视，公司上下统一思想认识。学习先进的管理模式和方法，通过自下而上与自上而下相结合的方式，组织多层次业务交流与方案评审，积极学习新的业务流程和系统操作方法，为新系统的顺利投运提供了有效保障。其二，调整组织架构，完善管理职能。S集团高层领导推动建成营销中心和采购中心，实现营销和采购职能的统一；营销中心从生产基地抽调核心技术人员，强化产销平衡和客户服务职能；调整职能部门和作业部门的管理职能，在生产智造体系构建“合同一贯、计划一贯、质量一贯、物料一贯”的集中一贯管理模式。其三，重视数据标准体系的建设。新系统开展数据标准体系的建设，核心是对主数据和基础数据进行定义和整理，数据标准的统一为后续数据价值的挖掘打下坚实基础。S集团为迎合客户需求的改变和产品结构的调整，首先，将产销协同体系重构作为IT系统重构的重点，提高了从客户下单到客户收获的全价值链的运营和协同效率[3]。其次，四个集中一贯管理模式的构建与新系统的支撑，实现了生产过程的精细化管控，以及各种信息的实时可视、动态可控。最后，S集团在IT系统的基础上引入大数据和人工职能技术，采用模块化搭积木的方式建设了企业运营数字孪生系统[3]。因此，S集团通过整合采购、生产、销售、库存、财务等内部数据资源，并运用数据的汇聚、存储、处理及建模技术，成功实现了实体世界与数字世界之间的交互与映射。

2.S集团进阶路：智能制造加速与数字化人才多元培养

S集团智能工厂建设的第一步是实现少人化，摆脱对人工的依赖。通过图像识别技术进行智能监控，用AI算法基于生产过程的海量数据进行优化，机组“一键式控制”，提升岗位间协同效率。第二步是构建工业大数据平台，让沉睡的数据苏醒过来。S集团以电工钢区域为试点探索工业大数据技术的应用，自主构建工业大数据平台，并扩展到公司其他生产；从云端架构转向“云边端”三层架构，支撑不同层级的数据应用。第三步是建立一贯制质量管控平台，精准控制产品质量。随着数据的互联互通，S集团建立一贯制质量管控平台，实现了全流程产品质量的精准控制和快速改进。企业数字化转型的核心三要素是业务、技术、组织，其中，业务是载体，技术是驱动，组织是保障。数字化转型的成败，取决于组织和组织中的人，即组织结构是否转变，人的意识是否转变，能力提升方法是否转变[1]。一方面，S集团致力于打造学习型组织，培养数字化人才和自动化人才。另一方面，S集团引入六西格玛管理，应用“数据+算法”，借助BI（商业智能）平台推进业务数据自主可视化分析，定期组织优秀可视化分析案例分享，培养业务人员数据分析能力。

3.S集团跃迁旅：六维赋能铸就未来发展格局

围绕数字化新型能力建设，S集团策划实施系统性解决方案，促进业务集成融合，推动业务体系和业务模式创新，全面促进制造体系、运营体系、服务体系、生态体系的数字化、平台化，使公司向智能工厂演进、由人工决策向智能决策转变。在这个过程中，S集团获得了充分赋能，未来发展格局由此得到重塑。其一，赋能产品创新能力。加强产品创新、产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化，不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期[4]。建立产品质量设计仿真平台，实现从智能识别客户需求到产品仿真设计，再到现场生产验证的产品设计闭环管理，为新品工业化生产和工艺优化提供依据和方向。其二，赋能生产与运营管控能力。以优化智能生产与现场作业管控为抓手，纵向贯通生产管理与现场作业活动，实现生产全过程、作业现场全场景集成互联和精准管控，提升全面感知、实时分析、动态调整和自适应优化等能力；以实现数字化运营管理为目标[5]，通过横向整合各生产经营环节，实现运营管理活动数据的全面流通与集成操作，从而增强数据驱动下的一体化柔性运营管理和智能决策效能；同时，持续升级信息安全管理体系，实施信息安全的动态监控与分级分类管理，以提升信息安全防护及主动防御能力。其三，赋能客户服务能力。加强售前需求定义，动态分析用户行为，基于用户画像开展个性化、场景化的用户需求分析、优化和定位；加强售中快速响应，以用户为中心构建端到端的响应网络，快速、动态、精准地响应并满足用户需求；加强售后创新服务，基于数据共享和业务集成创新服务场景，提升延伸服务、增值服务等能力，通过全链条用户服务最大化地为用户创造价值，提高用户满意度、忠诚度[6]。其四，增强生态合作赋能。深化与供应链上下游、用户、技术及服务提供商等合作伙伴在资源、能力及业务层面的协作，利用互联网、区块链等先进技术，构建一个互补共赢、协同高效的合作网络，促进合作的良性循环与可持续发展生态的形成。其五，赋能员工发展能力。赋予员工价值创造的知识和技能，为员工提供平台化的知识、技能共享服务，帮助员工快速提高效率和胜任力，提升员工创新能力，激发员工价值创造的主动性，挖掘员工的数字化潜能。其六，赋能数据开发能力。将数据作为关键资源、核心资产进行有效管理，开展数据全生命周期管理，提升数据分析、集成管理、协同利用和价值挖掘等能力，充分发挥数据作为创新驱动核心要素的潜能，为培育发展数字新业务、开辟价值增长新空间打下基础。

参考文献

[1]陈春花.组织的数字化转型[J].企业家,2023(3):14-16.

[2]王丽静,王丽芳.数字经济背景下高职院校课程教学改革研究——以《人力资源管理》课程为例[J].山西青年,2023(24):19-21.

[3]易秋平.价值链重构下数实融合的运行机制与路径研究[J].集美大学学报(哲社版),2024,27(5):44-55.

[4]李明佳.陕鼓动力数字化转型的绩效研究[D].重庆：西南大学,2023.

[5]李泽民,王文苑.科技助推管理创新和赋能智慧物管的探索[J].企业管理,2021(S1):450-451.

[6]刘庆泽,伍奕帆,吕遥.数字化建模在核设施退役过程中的难点及应对措施[J].数字通信世界,2022(10):79-81.

[注]基金项目：海南省高等学校教育教学改革研究资助项目：一流本科专业建设背景下人力资源管理专业“专创融合”人才培养模式研究（项目编号：Hnjgzc2023-7）