赵彩利  

（西南交建（云南）基础设施建设有限公司，云南 昆明  650000）

摘要：现阶段，一部分企业在推进绩效考核的过程中，常常出现指标选择和权重设置不合理，考核标准模糊，缺少对考核结果的使用以及反馈机制缺失等现实问题。如此不仅影响绩效考核其原本价值和功能的实现，更会挫伤广大工作人员的积极性和主动性，促使其工作成果和表现得不到公正与客观地评价，长此以往也会对企业的可持续发展形成负面影响。在这样一种情况下，尝试以经济管理为导向，对绩效考核策略进行必要的改进和优化，不仅可以提升企业管理的效率，更可以提升团队凝聚力，让员工具备的潜力得到更大程度的激发。本文中笔者提出了以经济管理为导向的绩效考核思路，首先总结了这种绩效考核的亮点和特殊性，然后从总结传统绩效考核存在的问题与不足出发，从指标选择和体系建立着手，提出具体的实施步骤和保障措施，以期相关研究内容能够为广大从业者带去一定的启示和参考。

关键词：经济管理；绩效考核；管理策略

处在快速发展和不断变化的商业环境下，企业经济管理的质量直接关系到企业的市场竞争力，也关系到其高质量发展的续航能力。绩效考核作为用以调动工作人员积极性和主动性、激发团队活力、优化内部资源配置的重要手段，其合规、有序地实现同样十分关键。关于绩效考核的实施思路与操作步骤，很多企业都进行了大量的尝试和验证，其具体所取得的效果可谓参差不齐。本文中笔者提出以经济管理为导向实施绩效考核，目的在于让绩效考核工作的实施更加具有方向性、针对性以及目标性，同时最大限度地调动内部工作人员的参与。

一、基本概述

1.以经济管理为导向的概念诠释

企业经济管理主要是指企业通过对既有资源的管理控制、统筹调度，以实现经济利益的最大化、营销价值的最优化。就内容来看，经济管理涉及企业投融资决策与管理、成本控制与分析管理、市场营销及战略决策、风险防范与有效控制等多个维度，是企业整体管理的重要一环。因此在致力于推进以经济管理为导向的绩效考核过程中，其意味着企业对于相关指标的选择、考核目标的确立，始终围绕经济管理的主要内容展开，以优化经济管理、提升经济效益为导向。

2.以经济管理为导向的绩效考核特殊性

在全新的时代背景下，企业经济管理工作具有全面性、重要性以及适应性的特点和实施原则，其中全面性意味着经济管理需要贯穿企业运营的所有环节，覆盖所有的分支、业务模块及项目；重要性是指企业的经济管理活动要有主次、有关键、有优先，需要针对内部经济活动有可能遇到的风险隐患，展开重点管理和约束；适应性是指企业的经济管理工作必须始终保持与业务权限、所处发展阶段、市场条件以及自身面临的风险隐患、管控措施高度吻合，并且当外部环境或宏观政策出现变化时，能够优先对相关策略与方法进行调控。基于此，以经济管理为导向的绩效考核，核心就在于通过科学的评估手段和激励措施，推动企业内部的各类经济资源得到优化配置，带动经济和社会效益的同步提升，最终助力企业可持续发展以及战略目标的达成。概括而言，这种特殊的绩效考核方式具有这样几方面特征：

（1）既关注结果，也看重过程

其主要是指以经济管理为导向的绩效考核既会将最终呈现的经济成果作为评判标准，也会关注管理过程的具体表现，规避始终以结果为导向所致的局限和不足。

（2）对平衡的考量和追求

这里所谓的平衡主要包括两部分内容，短期效益和长期价值之间的平衡财务指标和非财务指标之间的平衡。其中前者主要表现为企业不仅关注当期的利润、收益，也关注当下发展建设所能获取的长期效益、影响；后者主要表现为绩效考核指标的选择在关注财务维度指标的基础上，及时纳入包括客户、学习成长等非财务维度的指标。

（3）将风险管控及合规管理纳入考核系统当中

以经济管理为导向的绩效考核会将风险管控以及合规管理纳入绩效考核的内容当中，通过对坏账率、合规事故次数等指标进行分析和评估，规避盲目追求利益而忽视风险管控——这一情况；更对违反经济法规或内部制度要求的行为实行“一票否决”或扣分机制，强调业、财、税合规管理对维系企业可持续发展和实现高质量经济管理的重要意义。

（4）战略性

其需要将包括利润增长、市场份额、投资回报率等在内的长期经济目标进行量化，进一步分解为企业当中各个部门或岗位的行动评估和考核指标；同时及时围绕内部经营管理的现状变化和具体需要对相关指标实施调整，确保其始终和企业的战略目标保持高度同频。举例来说，当企业的战略目标是“提质增效、管控降本”时，自然会衍生出包括生产效率、成本节约率等指标。

（5）对经济效益的格外关注

以经济管理为导向的绩效考核，在先期指标的选择和设计上会格外关注与经济效益相关的指标，如收入、利润、现金流、ROI（投资回报率）、EVA（经济增加值）等核心财务数据；也会通过对包括预算执行偏差率、成本费用率等指标进行评估和考核，对现有的成本管理控制措施进行分析，判断其不合理之处并进行及时的调整，优化和扩大企业的收益空间；更通过对资产周转率、库存周转率等进行评判，来衡量企业现阶段的资源利用效率和是否存在浪费情况。

二、以经济管理为导向的绩效考核指标设计

以经济管理为导向的绩效考核指标选择和设计，需要紧密围绕企业的战略目标展开，兼顾财务与非财务、短期与长期、过程与结果，考虑资源配置效率和经济效益的同时，保障风险控制与可持续发展。考虑到不同企业、不同行业对差异化因素，指标的选择还要具备可量化和可操作性的特点。

1.指标选择

（1）财务效益指标的选择

这类指标通常用于反馈企业的盈利能力、成本控制效果及资产效率，如净利润率、EVA、资本回报率，单位产品成本、管理费用收入占比，总资产周转率、应收账款周转天数等。

（2）资源利用指标的选择

这类指标通常用于对企业资源使用情况进行评估，多通过资源利用在成本控制、利润或效益取得的结果来审视其应用的合理性，比如包括人均产值、关键岗位流失率等人力资源维度的指标，现金流缺口天数、融资成本等资金管理类的指标，研发投入产出比、专利商业化率等技术资源类的指标。

（3）风险管控指标的选择

这类指标通常用于对企业所采取的风险管理控制措施进行衡量，判断其有效性以及不合理之处，为后续优化和调整风险管理与控制措施予以支持。比如流动比率和负债比例等可以用来对企业目前所面临的财务风险进行衡量，就风险管控措施的合理性进行辅助评估；违规事件次数、合同纠纷解决效率可以就不同领域违规操作所致的风险和损失进行总结，针对企业当下合规管理的薄弱之处，在后续适当倾注资源、进行调整。

2.规划步骤

（1）明确企业经济管理的核心和目标

企业需要通过战略分析工具完成自我分析和评估，包括明确企业当下所处的发展阶段，呈现出的发展优势和不足，面临的外部机遇和危机，进一步确定当下的战略方向和目标，以此确定经济管理工作开展和实施的主要方向。

（2）对经济管理的关键领域进行识别

其主要是指围绕经济管理的主要内容，对关键领域进行梳理和识别，企业具体所处的行业、发展阶段以及核心业务的不同，关键领域的表现也会有所差异，但总体来看，其普遍集中在这样几个维度：

①资源效率维度

主要关注企业的资产周转率、人力资源成本占比和库存周转率，若企业属于高新技术领域，还需要关注专利等无形资产的商业转化情况。

②成本管理与控制维度

鉴于成本投入和企业获利空间之间的关联性，主要关注企业的单位生产成本、管理费用率以及采购成本节约率。

③盈利维度

任何企业经营管理的核心目的和最终指向都是为了获益，以经济管理为导向的绩效考核工作需要从盈利维度提炼指标，实施考核评估，关注经济附加值、净利润率和毛利率等内容。

④风险管控维度

风险管理与控制不仅是企业经济管理的重要组成部分，也是维系企业可持续发展的关键保障，当企业的绩效考核工作聚焦这一领域时，包括资产负债率、违规操作率和坏账率等指标都可以作为识别经济管理风险管控水平的重要参考。

（3）指标分层

其主要是指从组织架构的层级设置出发，按照企业、部门和岗位的层次级别进行指标的分解和落实。围绕经济管理的关键事项，企业级指标重点考量能够反映企业整体经济管理成果的指标，如企业的市场占有率、现金流占额等。

在企业级指标之下，部门级指标需要考虑到不同部门的实际工作内容，阶段性的工作目标以及企业给该部门设置的定位进行指标分解。比如对财务部门进行考核的指标包括融资成本、预算执行偏差、财务费用管控效益等；对销售部门实施考核的指标包括应收账款周转率、销售毛利率；对研发部门实施考核的指标则包括研发出品率、商品转化率等。

在部门级指标之下，岗位考核指标的设计，需要考虑到不同岗位的差异性以及其具体的工作内容，比如研发工程师可以针对其研发出品的数量、研发成果转化率、研发成本等进行考核；销售人员的考核指标除却成交量、销售金额，还关注应收账款回款率、投诉率等。

（4）差异化的指标权重设计

根据考核对象，确保最终选择的指标在权重设计上呈现出差异性，与企业所赋能其价值和使命产生关联。而且根据企业具体所处发展阶段的差异性，同样指标所持有的权重也需要有所差别。比如当企业已经进入到成熟期时，对利润和效益类的指标所赋予的权重相对较高，当企业处于发展初期时，收入增长、客户增长类的指标被赋予权重会更高。

三、传统绩效考核存在问题及原因诊断

部分企业在以往实施绩效考核的过程中，表现出的一些问题和不足，是后续坚持以经济管理为导向，对其进行改进和优化的根本所在。

1.相关保障机制缺失

部分企业针对绩效考核工作看似在前期设置了严丝合缝的制度和要求，但是在实际操作中会逐渐发现其不合理、不恰当、无法应用之处，进而制约其在实际应用过程中的效能，甚至随着时间的推移，逐步产生了负面的作用和影响。保障机制的缺失、制度约束的不到位无法为企业可持续发展及业务拓展提供支持，难以在风险管理控制方面提供足够的支持和指导。

2.绩效考核结果没有得到合理地使用

这种所谓的没有及时得到合理使用，主要体现在两个方面，一是考核结果没有得到及时地反馈，二是考核结果与广大工作人员的切身利益没有形成很好的衔接，也是没有让考核对象意识到考核的关键性和必要性。

（1）绩效考核结果没有得到及时的反馈

之所以会出现如此结果，很大程度上是因为企业管理者并不愿意将绩效考核所体现出的负面结果进行反馈，而一些员工在绩效考核的过程中，面对并不理想的考核结果往往会采取主观排斥的态度，情感上也不接受该项工作。

（2）绩效考核结果与工作人员切身利益不发生关联

现阶段一部分企业将所谓绩效考核的实施只视作一种例行公事，认为完成整个考核的过程就是完整一项既定的工作任务，至于结果是否能够得到很好地利用，是否能够对团队、个人产生一定的激励效应并不在其考虑的范畴中。

长此以往，由于考核结果与工作人员的切身利益始终无法形成紧密联系，很多工作人员也会产生所谓绩效考核不过形式主义的错觉，后续对其的关注、重视程度也会大打折扣。

3.绩效考核与企业定位和战略目标脱节

现阶段部分企业绩效考核工作的开展和实施缺乏灵活性，与企业整体的战略契合性不足，无法做到同步更新和调整。尤其是当企业战略目标、定位发生变化时，绩效考核的目标等却没有随之发生改变，就会导致其有效性不佳、可借鉴和导向意义不足。

（1）企业管理者难以精准把握企业运营的实际状况

一些企业在实际开展工作的过程中，管理者并不能精准把握企业发展的实际状况，以至于后续绩效考核工作面临较大的挑战和压力。

（2）管理人员对绩效考核重点存在认知偏差

一些企业当中的管理人员在实际推进绩效考核的过程中，更关注个体的目标是否实现、任务是否完成，导致考核对企业整体目标的认知有所淡化，没有意识到需要从整体视角出发进行绩效管理。

还有一些管理者始终认为绩效考核属于人力资源管理范畴，即便制定了监督考核机制的情况下，由于缺少必要的落实，实际结果也很难达到理想的状态，其权威性和导向意义都会明显缺失。

4.指标选择不合理

（1）个人指标和团队指标选择出现失衡

一部分企业在实施绩效考核的过程中，对个体考核更为看重，相关指标的选择占比远超过集体考核指标。长此以往会导致企业更加关注个人的成长以及业绩取得，忽视团队协作和集体成绩的产出，对团队内部构建良好的工作氛围较为不利。

（2）指标选择和设计缺乏针对性和灵活性

①指标选择忽视基层需要

部分企业在前期进行指标选择和设计时，没有考虑到基层员工的实际需要，以至于指标系统的建设脱离企业实际，如此不仅会让绩效考核工作难以得到预期、呈现其应有的价值和效果，也会给广大工作人员产生压力大于激励的效果，导致其积极性和能动性受挫。

②指标选择没有做到定量和定性的结合

一部分企业在进行指标选择的过程中更注意对定量指标的选择，认为其更能够实现对考核对象工作状况进行评估，而另一部分企业则看重所谓的定性指标，但由于二者各自都有其特点和不足之处，偏向一方的选择始终无法保障绩效考核后续实施的合理性、全面性以及客观性。

③指标设置缺乏针对性和差异性

一部分企业在指标选择和设计的过程中，没有考虑到企业和行业的实际情况，尤其是在层层分解之后，指标的差异性和针对性不够突出。举例来说，生产部门和销售部门的工作重点、任务和目标本质上会有极大的差别，但是围绕个体所进行的指标设计却差距不大，这就意味着基于这些指标所进行的考核，其实用性并不高，最终产出的结果也有待商榷。

四、以经济管理为导向的绩效考核策略实施

1.以动态管理为导向的保障机制建立

以经济管理为导向的绩效考核工作开展与实施，需要同步设置以动态管理为导向的保障机制，因为经济管理工作本就贯穿企业运营的所有阶段、所有环节，保障机制的建立也需要贯穿绩效考核从前期设定目标到贯彻落实目标，应用和反馈目标的所有阶段。

（1）目标设计阶段的保障机制建立

绩效考核的目标设计需要和企业的战略方向保持一致，在了解企业发展建设的愿景、目标，短期和长期计划的基础上，鼓励广大工作人员参与绩效目标的设计，提升其对该项工作的归属感和责任感。

（2）目标分解和任务下发阶段的保障机制建立

企业需要将宏观的绩效考核目标直接分解至部门、岗位个人，保证每个接受考核的对象都能有明确的考核方向及任务目标。在实现这一目标的过程中，企业需要及时通过发布任务书或者召开启动会的方式宣布任务、目标，并对其进行解读，以培训的方式保障考核方案通知到位，并且对其作出细致的解释。

（3）目标贯彻落实阶段的保障机制建立

在这一时期通过建立和落实定期与不定期抽查机制，对目标执行效果进行动态监测和质量评估，及时反馈过程中发现的问题和目标偏差。同时围绕考核的结果，企业需要对内部资源进行科学统筹和调配，确保关键任务能够得到资源的有效倾斜和支持。

（4）执行反馈和改进阶段的保障机制建立

针对绩效考核所呈现的结果，企业需要及时委派考核工作人员与考核对象保持交流和信息沟通，确保肯定其成绩和付出、指出其问题和不足，针对问题共同寻找解决办法，总结经验教训，为后续工作的开展和实施提供参考，也提高下一周期绩效管理和考核的实施水平。

2.将绩效考核结果有效用于经济管理

（1）绩效考核反馈机制的建立

企业需要在绩效考核工作结束后，及时将相关结果反馈给考核对象，共同分析问题产生的原因，探讨解决问题的思路和办法。必要时需要将绩效考核工作与员工培训工作结合起来，以解决问题为导向，充分利用考核结果，进而实现为企业培养更多优秀的员工。

（2）强调绩效考核与员工利益的高度衔接

①绩效激励机制的建立

企业需要将绩效考核结果和奖惩激励机制结合起来，对工作人员在绩效考核中的表现，通过奖惩的方式予以反馈。表现优异的考核对象可以接受物质、晋升等方面的奖励，以此来提升其对绩效考核工作的认可度，也提高其在后续工作中的积极性和主动性。

②建立健全绩效考核沟通机制

针对绩效考核工作，企业需要尽可能减少员工对其的不解甚至抵触情绪，只有双方都能够意识到其对企业发展的重要性和积极意义，才能对内构建有益于绩效考核实施的良好环境与氛围；作为员工也能更好地理解企业的战略目标、发展导向以及短期内的工作任务，进而将战略目标和自身的工作任务更好地结合起来，在互相理解、支持和帮助的氛围中，推动各项工作高效、和谐地开展。

而作为企业内部的管理者更需要保持和基层工作人员之间的密切交流、有效沟通，而不是围绕考核结果，提炼其中的负面因素，对员工一再横加指责。

3.战略目标的分解及KPI转化

在致力于以经济管理为导向落实绩效考核的过程中，首先需要完成对战略目标的分解以及KPI转化，并且需要保证KPI的提炼同时具有前瞻性与可行性。这不仅是对企业战略目标的深度认知和有效分解，更是能够面向广大工作人员、部门和岗位形成工作驱动和任务指导的关键。

（1）剖析战略定位，明确自身的核心竞争优势及未来发展方向

企业管理层必须具有敏锐的市场洞察力以及战略思维，不仅能够精准识别能够影响企业发展的，包括客户满意度、市场份额以及产品创新速度等关键性因素，更能够基于这些关键性要素，将其转换为具体的，具有可行性的KPI指标，并保证每一项指标都能和企业的战略目标紧密衔接，对工作人员及团队的工作成果进行精准衡量，判断其价值产出和创造情况。

（2）围绕企业实际情况，确定绩效考核的重点

①定期审视和判断KPI指标的契合性及有效性

企业需要由此实现对已经不符合展露需求的指标进行及时剔除，同时保证随时更新更加具有指向意义的指标，随时保证其和企业战略目标和方向的高度一致。

②基于关联性、挑战性以及可衡量性原则的KPI体系设计

这里所谓的关联性原则，是指KPI指标的选择必须始终和企业战略目标保持高度一致；挑战性原则意味着KPI指标的选择需要具备一定的难度、具有挑战的意义，能够激发工作人员的创造力和潜力，并非轻而易举就可以实现；可衡量性原则说明指标的选择必须明确、具体并且可以被量化，有能够实现的可能性。

4.差异化指标体系的选择和设计

企业在进行指标体系设计和选择的过程中，还需要把握差异化的原则，即做到所谓的具体问题具体分析，具体要求包括：

（1）平衡个人指标和团队指标的选择

企业对内需要平衡个人指标和团队指标的选择，通过建立岗位分类体系，明确不同岗位、部门的工作内容和要点，了解其在绩效考核上的差异和侧重点。以企业内部的研发人员为例，如果其在跨部门协作过程中有着突出表现，能够基于个人的沟通与合作能力，妥善解决跨部门合作存在的问题和冲突，绩效考核也会增加团队类的指标，进而保障考核输出的公平性，强化其激励效应。

（2）差异化岗位体系的建立

处在多元化的业务环境中，即便是针对处在同一岗位上的工作人员，在绩效考核指标的选择也需要进行差异化的设计和动态的调整，具体需要考虑到工作人员的经验差异、工作年限以及能力情况有所区分和调整。以企业当中针对某技术人员设计的考核指标为例，在最初设定的方案中，考虑到该岗位的工作内容以及要求，已经形成了相应的考核指标，但是后续由于其所参与的项目难度增加、压力增大，指标也随之发生调整，增加了对技术应用和创新能力、问题解决能力以及团队协作能力的评估，让考核的实现更加合理和系统化。

五、结束语

总而言之，以经济管理为导向的绩效考核策略，需要以明确企业的战略定位和发展目标为前提，以细化考核标准、畅通考核反馈渠道、不断提升广大工作人员参与其间的积极性和主动性为具体的落地措施。由此也可以实现对内部工作人员积极性和主动性的调动，对其潜能的不断激发，进而在企业内部形成更加积极的文化氛围，为促进企业高质量发展，打造坚实的人力基础和保障提供支持。而未来，伴随人力资源管理相关理论的持续更新、企业发展建设节奏的日益加快，经济管理为导向的绩效考核将会迎来更加细致的考核维度和更加高效的实施过程。

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